Pomembni so sestanki oz. pregledi z ekipo, kjer se deli odkrit feedback, ego pa pusti pred vrati. Primer so BrainTrust sestanki na Pixar, ali pa [[After Action Review (AAR, post mortem)]] v SEAL enotah.
Kje smo naredili napake? Kaj je naredil vsak izmed nas in zakaj? Kaj bomo naslednjič naredili drugače?
Ne boj se prositi za pomoč.
Ranjivost pomeni sporočati signal, da imaš slabost in da bi potreboval pomoč. In ko tako vedenje postane vzor za druge, lahko razne negotovosti daš na stran in se lotiš dela, si zaupaš in pomagaš. Če pa nimaš ranljivih momentov, pa bodo ljudje svoje slabosti poskušali skrivati in vsaka majhna naloga postane prostor, kjer se pojavi neogovotost.
Da ranljivost skupini pride v navado, je potrebna vaja. Čas, ponovitve in pripravljenost občutiti nelagodje in bolečino, da lahko napreduješ.
- vodja naj bo ranljiv prvi in pogosto: “To sem zaj*” so najpomembnejše besede, ki jih vodja lahko izreče; vodja naj ljudem zastavi 3 vprašanja: kaj trenutno delam, kar bi rad, da delam tudi v prihodnosti? kaj je nekaj kar ne počnem dovolj pogosto, pa bi moral? kaj lahko naredim, da boš lahko še bolj učinkovit? (zastaviš eno vprašanje, ne 5 ali 10 - tako je ljudem lažje odgovoriti)
- dobro skomuniciraj pričakovanja: uspešne skupine ne pričakujejo, da se bo sodelovanje zgodilo samo od sebe - namensko in vztrajno pošiljajo vidne in jasne signale, ki vzpostavijo pričakovanja in model za sodelovanje, uskladijo jezik in vloge; “make others successful: going out of your way to help others is the secret sauce”
- negativne zadeve predstavi v živo: ni najlažje in praktično, a deluje, ker opravi z napetostjo in to naredi na iskren način, ki zmanjša možnosti za napačno razumevanje
- ob oblikovanju novih skupin se osredotoči na dva ključna momenta - prvo ranljivost in prvo nestrinjanje: pokaže več možnih poti… ali nam je pomembno izpasti močni, ali skupaj raziskovati? ali želimo zmagati v interakcijah, ali se skupaj učiti?
- poslušaj kot trampolin (ne vpojna goba): dobro poslušanje ni samo pozorno kimanje, ampak dodajanje k pogovoru in ustvarjanje trenutkov skupnega odkrivanja; dobri poslušalci: ustvarijo okolje, ki je za sogovornika varno in polno podpore, pomagajo in sodelujejo, občasno sprašujejo na način, ki nežno in konstruktivno izzove domnevanja, občasno podajo predloge, ki lahko vodijo alternativne poti pogovora
- v pogovoru se zadrži skušnjave refleksnega dodajanja vrednosti: najpomembnejši del ustvarjanja ranljivosti ni v tem, kar poveš, ampak v tem česar ne poveš - torej ne izkoristiš lahkih priložnosti, da ponujaš predloge in rešitve (ne poveš takoj kaj je tebi pomagalo, ker razumeš, da situacija ni o tebi)
- uporabiš pristope, ki ustvarjajo odkritost (npr. AAR): kakšni so bili želeni rezultati, kakšni so bili dejanski rezultati, kaj je povzročilo take rezultate, kaj bomo naslednjič naredili enako, kaj bomo naredili drugače? podobno lahko pristopiš tudi pred projektom (Before Action Review) z vprašanji kakšni so želeni rezultati, kakšne izzive pričaujemo, kaj smo se mi in ostali naučili iz podobnih situacij, kaj nas bo naredilo uspešne?
- prizadevaj si za odkritost, izogibaj se brutalni poštenosti: podajanje odkritih povranih informacij je težavno, saj so ljudje lahko hitro prizadeti ali demotivirani; odkritost je manjša, bolj usmerjena, manj osebna, manj sodi, a je enako udarna
- sprejmi neudobje: tezavo pri ustvarjanju ranljivosti povzroca predvsem neudobje, ki se skriva v emocionalni prizadetosti in obcutku neucinkovitosti; soocenje z neprijetnimi resnicami je bolece, a ravno bolecina krepi skupino
- uskladi jezik z dejanji: z dolocenimi izrazi in poimenovanji lahko spremenis dojemanje dejanj (npr. Design community leader namesto project manager, plus namesto note, ipd.)
- postavi zid med pregledom delovanja in profesionalnim razvojem: loči pogovora o uspešnosti (ponavadi bolj napeta, tvegana interakcija) in razvoju (identifikacija prednosti in iskanje priložnosti za rast)
- uporabi “flash mentoring”: kot klasično mentoriranje (izbereš nekoga, od katerega bi se rad učil in mu slediš), le da namesto mesecev traja nekaj ur; kratke interakcije rušijo prepreke znotraj ekipe, gradijo odnose in spodbujajo zavedanje o pomembnosti pomoči
- vodja naj občasno izgine: če se vodja umakne, bo ekipa sama prevzela iniciativo, začela sodelovati in iskati rešitve - namesto, da čaka, da rešitev pride od zunaj
